İlk Günden Şirket Kültürü Kurmak: Düşündüğünüzden Daha Önemli Olmasının Nedeni
Kültür, bir İK departmanına ihtiyaç duyacak kadar büyüdüğünüzde tasarlayacağınız bir şey değildir. Dikkat ediyor olun ya da olmayın, ilk işe alımınızdan başlar oluşmaya — ve erken kültür, doğru inşa etmekten çok daha zor değiştirilir.
Çoğu kurucu kültürün daha sonra düşünülecek bir şey olduğunu varsayar — gerçek bir ekip, bir İK fonksiyonu, konuşmayı haklı çıkaracak yeterli ölçek olduğunda. Bu varsayım terstir. Kültür, ilk işe alımınızı yaptığınız anda oluşmaya başlar, bilinçli olarak şekillendiriyor olun ya da olmayın ve o en erken günlerde belirlenen kalıplar, şirket bir avuç insandan fazlasına ulaştığında değiştirilmesi olağanüstü zor hale gelir.
Kasıtlı Olarak Şekillendirmezseniz Kültür Varsayılan Olarak Oluşur
Kasıtlı kültür inşası olmadığında, bir kültür hâlâ oluşur — sadece kurucunun gerçekten istediği şey tarafından değil, pratikte ödüllendirilen, modellenen veya tolere edilen davranışlar tarafından şekillenir. Bir kurucu kronik olarak toplantılara geç kalıyorsa, ekip dakikliğin önemli olmadığını öğrenir, oryantasyon belgesinde ne yazılı olursa olsun. Bir kurucu erken işe alınan bir arkadaştan düşük kaliteli işi tolere ediyorsa, ekip standartların doğru insanlar için müzakere edilebilir olduğunu öğrenir. Varsayılan olarak elde ettiğiniz kültür nadiren kasıtlı olarak seçeceğiniz kültürdür, ki bu tam olarak erken kasıtlılığın bu kadar önemli olmasının nedenidir.
İlk Birkaç İşe Alımınız Sonrasındaki Her Şeyi Orantısız Bir Şekilde Şekillendirir
Erken işe alımlar sadece iş yapmaz — sonra katılan herkes için kültürel referans noktası haline gelirler. Yeni işe alınanlar, burada gerçekten normal olanın ne olduğunu anlamak için mevcut ekip üyelerine bakar, bir değerler belgesinde yazılı olana değil. İlk beş işe alımınız kalite, doğrudan iletişim ve sonuçların sahiplenilmesi konusunda gerçek bir özen modeli oluşturuyorsa, bu normlar ekip büyüdükçe kendi kendini yayma eğilimindedir. İlk beş işe alımınız tersini modelliyorsa — ince bir şekilde olsa bile — bu normlar da aynı etkinlikle yayılır ve fark ettiğinizde, geri almak için aktif çaba gerektirecek kadar derinlemesine yerleşmişlerdir.
Tolere Ettiğiniz Şey Gerçek Kültürünüzdür, Belirttiğiniz Şey Değil
Kurucular genellikle ümit edilen bir kültürü tanımlayan değer ifadeleri yazar, sonra bu belirtilen değerlerle doğrudan çelişen davranışı tolere etmeye devam eder, çünkü bunu ele almak rahatsız edici hissettirir veya dahil olan kişi başka türlü değerlidir. Belirtilen değerler ile tolere edilen davranış arasındaki bu boşluğun her örneği, ekibe değerler belgesinin dekoratif olduğunu, işlevsel olmadığını öğretir. Bir şirketin gerçek kültürü, tutarlı bir şekilde ödüllendirilen davranışlar ve sürdürülmesine tutarlı bir şekilde izin verilen davranışlarla tanımlanır — bir duvara veya kariyer sayfasına yazılan herhangi bir şeyle değil.
Kurucular Bekleyebilmeden Önce Davranışı Modellemelidir
Kendiniz şeffaf olmadan ekibinizden şeffaflık istemek, kendi hatalarınızı saptırırken hesap verebilirlik istemek veya kendiniz görünür şekilde gerçek çaba göstermezken sıkı çalışma istemek — bu çelişkiler hemen fark edilir ve kültür inşasını neredeyse her şeyden daha hızlı zayıflatır. Şirketinizde normal olmasını istediğiniz herhangi bir davranış, herkes için gerçek bir norm haline gelme şansı olmadan önce, önce ve tutarlı bir şekilde sizde görünür şekilde gerçek olmalıdır.
Kültür Kararları Bileşir — Sorunları Erken Düzeltin, Ölçekte Değil
Üç çalışanla bir dürüst konuşmayla düzeltilebilecek bir kültürel sorun, otuz çalışanla düzeltmek için çok daha büyük, daha yıkıcı bir müdahale gerektirebilir, çünkü o zamana kadar sorunlu davranış gözlemlenmiş, normalleştirilmiş ve bazı durumlarda daha sonra katılan insanlar tarafından aktif olarak benimsenmiştir. Kültür sorunlarını ele alma maliyeti, yanlış normu özümsemiş ekibin büyüklüğüyle kabaca büyür. Bu, kültürü en erken günlerden ciddiye almak için, şirket "ona ihtiyaç duyacak kadar büyük" olana kadar ertelemek yerine, en güçlü argümandır — açıkça gerektiği zamana kadar, aynı zamanda açıkça daha da zorlaşmıştır.
Soyut Değerleri Değil, Spesifik Davranışları Belgeleyin
"Bütünlük" veya "mükemmellik" gibi soyut değerler doğru gibi görünür ama belirli, belirsiz durumlarda nasıl davranılacağına dair gerçek bir rehberlik sağlamaz. Daha kullanışlı olan, belirli davranışsal beklentileri belgelemektir: ekip anlaşmazlıkları nasıl ele alır, müşteri sorunlarına yanıt vermek için standart nedir, açık bir doğru cevap olmadığında kararlar nasıl alınır. Bu somut davranışsal normlar, "işler burada gerçekte nasıl çalışıyor" anlamaya çalışan yeni işe alınanlar için, ne kadar iyi yazılmış olursa olsun herhangi bir soyut değerler ifadesinden çok daha uygulanabilirdir.
Büyürken Kültürü Sadece Reaktif Değil, Kasıtlı Olarak Yeniden Ziyaret Edin
Bir şirket ölçeklendikçe, beş kişiyle işe yarayan kültür, ellide otomatik olarak temiz bir şekilde aktarılmaz. Kültür inşasını erken tamamlanmış tek seferlik bir alıştırma olarak ele alan kurucular, gayri resmi, kurucu tarafından modellenen iletimin yeterli olduğu boyutu şirket geçtikçe sessizce aşındığını bulurlar. Açık sistemler inşa etmek — kültürü kasıtlı olarak öğreten oryantasyon, ekibin gerçekte nasıl çalıştığı hakkında düzenli konuşmalar, kültürel kaymayı ortaya çıkarmak için mekanizmalar — kültürü kasıtlı tutar, aktif dikkat olmadan ortaya çıkacak herhangi bir şeye varsayılan olarak dönmesine izin vermek yerine.
Trazeroad'ın ilk ekibini kurarken bunu ciddiye aldım: ilk işe alımlarda örnek aldığım standartlar, operasyonun bugün hâlâ üzerinde işlediği standartlar.